Thema · Leadership & Zusammenarbeit
Was wäre, wenn Gehalt nicht Leistung belohnt —
sondern Bedarf deckt?
New Pay ist mehr als ein Trend-Begriff für „irgendwas mit transparenten Gehältern“. Im Kern geht es darum, Vergütung wieder mit dem zu verbinden, was eine Organisation eigentlich erreichen will. Das Bedarfsprinzip ist eine der radikalsten und zugleich praktischsten Antworten darauf — und ich habe es über Jahre als Geschäftsführer von Mein Grundeinkommen e.V. mit aufgebaut.
Was „New Pay“ eigentlich meint
New Pay bezeichnet eine Bewegung weg von festgelegten Stufen-, Bonus- und Verhandlungslogiken — hin zu Vergütungssystemen, die zur Mission, Kultur und Entscheidungsstruktur einer Organisation passen. Statt „Was ist diese Position am Markt wert?“ lautet die Frage: Was braucht es, damit Menschen hier wirksam und psychologisch sicher arbeiten können — und wie verteilen wir die Mittel dafür fair?
Die Antwort ist nie nur ein Tool oder ein Tarifschema. Sie hängt davon ab, wie eure Organisation Entscheidungen trifft, wie viel Transparenz ihr aushält und welches Menschenbild euer Modell überhaupt voraussetzt.
Das Bedarfsprinzip in der Praxis
Beim Bedarfsprinzip bestimmt nicht die Position oder die Verhandlungsstärke das Gehalt, sondern der individuelle Bedarf der Person. Mein Grundeinkommen e.V. hat dieses Modell über Jahre entwickelt — und Neue Narrative hat den Prozess in einem ausführlichen Magazinbeitrag dokumentiert, in dem auch ich vorkomme.
Externer Artikel · Neue Narrative Das Bedarfsprinzip: Ein Gehaltsmodell, das zur Organisation passt„Jede:r hat nur so viel in Rechnung gestellt, wie sie:er unbedingt brauchte.“ Steven Strehl, im Neue-Narrative-Beitrag über die Anfangszeit
Was ich in der Praxis gelernt habe
Aus neun Jahren mit dem Modell — vom Honorar-Setup mit sieben Leuten bis zum strukturierten Bedarfsgehalt eines wachsenden Teams — ziehe ich vor allem drei Erkenntnisse:
- Bedarf ist trainierbar. Die meisten Menschen haben nie gelernt, ihren tatsächlichen finanziellen Bedarf zu beziffern. Ohne Begleitung entstehen entweder Untertreibungen aus Bescheidenheit oder Übertreibungen aus Unsicherheit. Ein gutes Modell stellt strukturierte Fragen und macht Vergleichswerte sichtbar.
- Transparenz ist Voraussetzung, nicht Folge. Bedarfsgehälter funktionieren nur, wenn Gehälter, Budgetlage und Annahmen offen liegen — sonst kippt das System in gefühlte Ungerechtigkeit. Wer New Pay einführen will, muss vorher die Transparenzfrage klären.
- Das Modell braucht eine passende Entscheidungsstruktur. Bedarfsgehälter ohne klare Rollen und Konfliktwege werden zur Dauer-Arbeitsgruppe. Es lohnt sich, Selbstorganisation und Vergütung gemeinsam zu denken.
Teams überspringen den Schritt der gemeinsamen Werteklärung und steigen sofort in Tabellen und Berechnungslogiken ein. Das Modell wird dann technisch sauber, aber emotional abgelehnt. Die Reihenfolge ist entscheidend: erst die Frage, was Geld in dieser Organisation eigentlich bedeuten soll — dann die Mechanik.
Für wen das spannend ist
Bedarfsorientierte Vergütung passt nicht zu jedem Setup. Sie wird relevant, wenn ihr...
- ...als Purpose-Organisation merkt, dass eure Gehälter eurem Anspruch widersprechen.
- ...in Selbstorganisation oder Holacracy unterwegs seid und die Gehaltsfrage noch „klassisch oben“ entschieden wird.
- ...spendenfinanziert oder fördermittelfinanziert seid und gegenüber Fördernden Vergütung legitimieren müsst.
- ...nach einer Wachstumsphase merkt, dass das alte Bauchgefühl-Modell nicht mehr trägt.
Lass uns über euer Gehaltsmodell sprechen.
30 Minuten Videocall — ohne Verkaufsgespräch. Ich höre zu, wo ihr steht, und sage offen, ob und wie ich helfen könnte.