Wie ich arbeite

Selbstverständnis

Berater. Oder sogar Unternehmensberater. Wenn man diesen Begriff hört, hat man häufig schon ein inneres Bild davon, ob das, was das sein könnte, gar nicht so selten ist das Bild eher negativ. Geprägt von den grausamen Geschichten, die man hört: von Beratungsunternehmen, von großen Beratungsunternehmen, die in Fabriken oder großen Konzernen für Kündigungswellen sorgen und diese vorschlagen. Oder auch von Beratungen, die in Finanzskandalen anscheinend nicht fachlich so sauber gearbeitet haben, wie sie sollten, oder wie das für die Bezahlung angemessen wäre.

Meine erste Begegnung mit einem Berater in einem Unternehmen war ähnlich geprägt von Skepsis. Als ich mitbekam, dass ich nicht wusste, was er hier macht, und ich anscheinend in meiner Führungsrolle auch nicht auf seiner Liste stand als jemand, mit dem man vor den Empfehlungen sprechen sollte, war ich natürlich noch skeptischer. Ich dachte: Wie kann er Veränderungen vorschlagen, wenn er nicht mit mir geredet hat? Ich hatte das auch angesprochen. Und es wurde nicht beachtet.

Und dann kam es, wie es vielleicht kommen sollte: Es gab eine PowerPoint-Präsentation, ich kann mich nicht mehr an die Inhalte erinnern, in der es eine ganz kurze Analyse gab, aber vor allem sehr viel drinstand, was wir jetzt tun müssten. Also wie das eigentlich hier laufen sollte. Natürlich haben wir ihn nie wieder gesehen. Was an unterschiedlichen Aspekten lag. Und ich hatte mir damals gedacht: Boah, gut, dass der wieder weg ist. Und ich muss schon sagen, das war ein komisches Gefühl, eine externe Person drin zu haben, die reingeholt wird, weil es anscheinend irgendwelche Dinge gibt, die bei uns nicht besprechbar oder nicht gemeinsam lösbar sind.

Ein Perspektivwechsel

Ein paar Jahre später bin ich dann in die Geschäftsführungsrolle und in die Vorstandsrolle gekommen, beziehungsweise erstmal in die Kulturrolle. Ein paar Jahre später wurde mir von dem gesamten Kollegium zugetraut, eine Organisationsentwicklungs- und Entwicklungsrolle und sogar den Vorstand zu besetzen. Unter der Annahme, dass ich häufig, wie einige Leute sagten, in großen, aber regelmäßigen Abständen in bestimmte Themen, die mir nicht vorangekommen sind, den gordischen Knoten habe platzen lassen. Wenn ich die richtige Herausforderung hätte, dann würde ich aufblühen.

Ich habe sofort gemerkt, dass ich sehr großen Respekt vor dieser Rolle hatte, auch wenn sie mir alle zugetraut haben. Und ich gemerkt habe: Okay, dieses Problem… das kann ich mit den Dingen, die ich kenne, nicht lösen. Vor allem die Dinge gesehen habe, die uns Energie rauben, die dazu führen, dass wir nicht produktiv sind und dass wir die Dinge, die wir gemeinsam alle machen wollen, irgendwie nicht dazukommen.

Und dann habe ich angefangen zu recherchieren. Ich dachte: Es muss doch eine Art von Coaching oder Begleitung geben, die mir da helfen kann. Oder uns sogar. Witzigerweise bin ich dann fündig geworden und hatte auch den Eindruck, dass die Menschen, die involviert waren, damit d’accord waren. Und es gab auch, als ich das Team gefragt habe, keinen Widerspruch, mit dieser Person anzufragen.

Die Begegnung mit professioneller Beratung

Womit ich nicht gerechnet habe, war, dass ich, als ich angefragt habe, ein gutes Gespräch hatte, und danach eine Absage bekam. Nämlich die Absage, dass die Beraterin denkt, dass es nicht sinnvoll wäre, diesen Prozess allein zu begleiten. Und daraus hat für mich tatsächlich die höchste Professionalität gesprochen. Wir hatten keine budgetären Beschränkungen. Im Rahmen der Gemeinnützigkeit hatten wir keine budgetären Beschränkungen und wollten die Probleme lösen. Und trotzdem sagt eine potenzielle Beraterin: Nein.

Ich habe ihr dann Feedback gegeben, dass das tatsächlich für mich ein Grund ist, sie nochmal zu fragen, ob sie nicht mit uns arbeiten wolle, und was es denn dafür bräuchte. Sie hat dann gesagt, dass sie gern im Duo arbeiten möchte, weil sie regelmäßig Intervisionszeit haben möchte. Möglicherweise ein gemeinsames Halten dieses Prozesses. Dann habe ich eingewilligt, und das Team war auch bereit.

Meine Haltung: Beratung auf Augenhöhe

Ab da ist tatsächlich ein Beratungsprozess gestartet, den ich als immer sehr auf Augenhöhe, sehr zugewandt, aber nicht als weich oder fürsorglich erlebt habe, jedenfalls da, wo es es nicht gebraucht hat. Teil dieses Beratungsprozesses war natürlich sowohl individuelle als auch kollektive Begleitung. Und das war tatsächlich auch die Zeit, in der ich angefangen habe, ganz anders darauf zu schauen, wie Beratung und Begleitung eigentlich funktionieren kann, und vor allem auch, wie unglaublich transformativ das für Menschen sein kann, wenn sie das für sich wollen.

Das ist, glaube ich, der wichtige Punkt: Transformation und Organisationsentwicklung haben für mich, das ist meine Haltung, die Prämisse, dass Menschen sich verändern wollen. Das bedeutet nicht, dass alle Menschen aus der Organisation sagen müssen: Ich will mich verändern. Aber es ist wichtig, dass die Menschen, die beauftragen, auch auf sich selbst gucken und nicht nur sagen, dass sie die Organisation verändern wollen. Und dann kann das was werden.